حوّل المعرفة الضمنية إلى منتج، أو ابقَ عنقَ زجاجة

في عام 2015 شاركت في تأسيس CompanyHouse، وهي محاولة في مجال التقنية القانونية (LegalTech) لرقمنة تسجيل الشركات وملفات التغييرات المؤسسية في إيران. كانت الفرضية بسيطة، وما زلت أعتقد أنها صحيحة. تسجيل شركة هنا يتطلّب خبيراً لأن الإجراءات غامضة عن قصد. الخبرة هي المنتج — وهي عنق الزجاجة أيضاً.

بنينا ما تقتضيه تلك الفرضية. نمذجنا المعرفة الضمنية لدى مختصي التسجيل في مسار عمل رقمي موجَّه قائم على الأسئلة يُنتج ملفات التسجيل: اختيار نوع الشركة، وإدخال البيانات، وتوليد المستندات. وعملنا مع خبراء قانونيين لتحويل القواعد ونقاط القرار والاستثناءات إلى منطق للمنتج. على الورق، كانت قطعة نظيفة من تصميم المنتجات.

استمر عاماً ثم أُغلق. كانت أول تجربة جادة لي في تحويل المعرفة المتخصصة إلى منتج، والدرس الذي تركته لي هو أكثر درس استخدمته منذ ذلك الحين: تحويل معرفة الخبراء إلى منتج مشكلةُ استخراج معرفة قبل أن يكون مشكلةَ برمجيات بزمن طويل.

لماذا الاستخراج هو الجزء الصعب

يستطيع الخبير أن يصف المسار. ما لا يستطيع وصفه بسهولة هو الاستثناء — اللحظة التي ينظر فيها إلى ملف فيجد شيئاً غير سليم، فيلتفّ حوله دون أن ينتبه إلى أنه اتخذ قراراً. هناك تكمن القيمة. وهو أيضاً الجزء غير المرئي لمن يقوم به، لأنه في نظره ليس قراراً، بل مجرد يوم ثلاثاء عادي.

لذلك فإن اختبار ما إذا كنت قد حوّلت أي شيء إلى منتج ليس أن ينجح المسار الموصوف، بل أن ينجح المسار غير الموصوف. وما لم تستطع نمذجة الأسئلة التي يطرحها المختص والاستثناءات التي يعرفها، فليس لديك منتج. لديك خدمة بشاشة تسجيل دخول، والمختص ما زال عنق الزجاجة — وبواجهة أسوأ هذه المرة.

المشكلة نفسها، خمس مرات أخرى

ما إن تسمّي نمطاً حتى تبدأ برؤيته في كل مكان، ومعظم عملي منذ ذلك الحين كان نسخةً ما منه.

في Bamana، التي شاركت في تأسيسها عام 2020، كانت الفجوة بين معرفة الخبراء وقرارٍ في الحادية عشرة ليلاً من يوم ثلاثاء. الآباء والأمهات يغرقون في نصائح التربية ويتضوّرون جوعاً إلى توجيه تربوي. لم يكن التدخّل محتوىً — بل بنية: تصنيفات، وتقسيمات للاحتياجات، ومسارات محتوى تحوّل المعرفة المتخصصة إلى شيء يستطيع والدٌ مُتعَب أن يتصرّف بناءً عليه. وكانت خطوة الاستخراج تنظيمَ ما يعرفه المختصون حول ما على الوالد أن يقرّره، لا حول الطريقة التي يصنّف بها المختصون معرفتهم. أُطلقت وتطوّرت على مدى أربع سنوات.

في Mehrabani وSoha كانت المعرفة الضمنية ملكاً للأخصائيين الاجتماعيين. العطاء الخيري يفشل من طرفيه: المتبرعون لا يستطيعون التحقق من الحاجة، والأخصائيون الاجتماعيون لا يستطيعون إثبات النتيجة. فتنهار الثقة في المنتصف. الحكم بأن الحاجة حقيقية يقبع في رأس شخص، ولا ينتقل. لذلك بنينا بطاقة Mehrabani — كياناً واحداً يحمل الحاجة الموثَّقة، وقصة المستفيد، والتبرع، والنتيجة — وتحتها Soha بوصفها طبقة بيانات الاحتياجات الموثَّقة. والجزء الذي أثق به أكثر من غيره هو أقلّها بريقاً: صمّمنا مسار العمل التشغيلي الذي يستخدمه الأخصائيون الاجتماعيون فعلاً. فإن كانت طبقة الاستخراج عبئاً، فلن يملأها أحد، وعندئذ لا يبقى شيء يمكن تحويله إلى منتج.

في WritingChex كان الخبير ممتحِناً في IELTS. المرشّح الذي يعيش خارج المدن الكبرى ليس لديه ممتحِن، ولا تغذية راجعة، ولا وسيلة ليعرف لماذا تنال كتابته الدرجة التي تنالها. بنينا محرّك تغذية راجعة بالذكاء الاصطناعي يحاكي الامتحان، ويحلّل الإجابة، ويعيد تغذية راجعة محددة وقابلة للتنفيذ على طريقة الممتحِن، ثم صمّمنا حلقة التحسين حوله. بلغ مرحلة النسخة الأولية القابلة للتطبيق (MVP) المُثبَتة بمشاركات حقيقية وأول العملاء الدافعين — أول دليل على أن الناس سيدفعون مقابل تغذية راجعة من آلة. ثم توقّف في عام 2025. كنت صادقاً مع الفريق بشأن المواضع التي لا يمكن فيها الوثوق بالنموذج، وهذا هو درس CompanyHouse مطبَّقاً في وقت أبكر: الاستثناءات هي موضع القيمة، والنظام الواثق من نفسه في الاستثناءات أسوأ من عدم وجود نظام.

قلب Ketabno المشكلة. لم تكن المعرفة المراد تحويلها إلى منتج معرفةَ خبير — بل ما يجعل القراءة تترسّخ لدى المراهق. المراهقون لا يتوقفون عن القراءة لأن الكتب رديئة. يتوقفون لأن القراءة فعل انفرادي، بلا مكافأة، وغير مرئي لأصدقائهم. لذلك حمل المنتج الطبقة الاجتماعية: رحلات القصص، والنقاط، والميداليات، وشخصيات الرواة، والاختبارات القصيرة. أُطلق في نحو ثلاثة أشهر.

حيث نجح الأمر أخيراً كما ينبغي

Shalize هي الحالة الأوضح، لأن المعرفة الضمنية هناك كانت تشغيلية لا مهنية. كانت تجارة فعلية بالذهب والفضة تسير على رسائل WhatsApp والذاكرة والثقة، وكان الحجم يرتفع أسرع مما تحتمله العملية. والذاكرة لا تُسلَّم من شخص إلى آخر.

أعدنا بناء نظام التشغيل من أوله إلى آخره — الاستفسار، والطلب، والفوترة، والتحقق من الدفع، والتنفيذ، والمتابعة، وإعادة الشراء — ووضعنا تحته نظام CRM. لم يكن الإطلاق الحقيقي هو الموقع الإلكتروني. كان اضطرار المبيعات إلى الكفّ عن العمل من الذاكرة؛ اعتماد CRM كان هو الإطلاق. انتقل الحجم المادي اليومي من 0.5 إلى 10 كغ/يوم، ويعلن النشاط عن أكثر من 4,000 عميل مشترٍ موثَّق وأكثر من 1,000 مليار تومان من الحجم الإجمالي للمعاملات. هذه الأرقام صادرة عن الشركة، من محفظة Tamin Tejarat Espahbod Khorshid، وهي غير مدقَّقة، وليست إيرادات، وليست هامش ربح صافياً. أفضّل أن أقول ذلك على أن أتركها تؤدي عملاً لم تستحقه.

Mokaab هو الملاحظة المرافقة. صمّمت منصة استثمار كاملة — رحلات الشراء، والبيع، والاحتفاظ، وإعادة الشراء، والتسعير، والفوترة، والتسليم، والحساب — مع التزام إعادة الشراء مصمَّماً فيها منذ اليوم الأول بدلاً من أن يُلحق بها لاحقاً. لم يُطلَق قط: انتقلت أولويات المجموعة الأم إلى العمليات الفعلية قبل أن تُطلَق المنصة. لكن البنية ونموذج السوق نجوا ودُمجا في نظام تشغيل Shalize. المعرفة المستخرَجة تعيش أطول من المنتج الذي استُخرجت من أجله. وهذه هي الحجة للقيام بالاستخراج حتى حين لا تكون متأكداً من أن الشيء سيُطلَق، وهي السبب في أنني أُدرج الإخفاقات — فملف الأعمال الخالي منها ملفٌ لا يمكنك أن تعايِر نفسك عليه.

في Emkan تنطبق الحركة نفسها على السياسات. تُناقَش التنمية الإقليمية بلغة لا يستطيع أي فريق منتج، ولا أي مستثمر، ولا أي مواطن أن يتصرّف بناءً عليها. لذلك كان العمل ترجمتها إلى هياكل يستطيع فريق منتج أن يبنيها فعلاً: مهام التنمية، والمناطق الاقتصادية، والقطاعات، والمكتبة، ومعرض الصور. وفي Invest Iran، منصة وكالة ترويج الاستثمار، كانت المعرفة الضمنية هي الكيفية التي يُعامَل بها المستثمر الجاد فعلاً — وقد صُمّمت في رحلة مستثمر كاملة، من اكتشاف الفرص وتقييم الميزة التنافسية، مروراً بإبداء الاهتمام والتواصل المؤسسي، وصولاً إلى إدارة الطلبات والرعاية اللاحقة.

الاختبار بسيط وقاسٍ. إن ذهب الخبير في إجازة، هل يبقى الشيء يعمل؟ إن كان الجواب لا، فأنت لم تحوّل شيئاً إلى منتج بعد. لقد وثّقت عنق زجاجة فحسب.