J’ai passé le premier chapitre de ma vie professionnelle à bien exécuter des commandes. En indépendant, à partir de 2007 : design, idéation, mise en page, web, direction artistique — contrat après contrat. J’y ai appris une leçon qui n’a jamais cessé de compter. Une idée forte ne vaut rien tant qu’elle ne devient pas un livrable réel, livrable et défendable. C’est une bonne leçon. C’est aussi, prise isolément, la leçon d’un fournisseur. Quelqu’un vous remet un brief. Vous rendez une chose. Les deux parties sont satisfaites et aucune n’a réfléchi.
Puis, chez Aghigh, je l’ai industrialisé. J’ai construit le modèle de travail : réception du brief, définition du livrable, affectation, suivi, retours, révision, livraison. J’ai géré un portefeuille permanent de projets clients menés en parallèle et de leurs livrables. Cela fonctionnait. C’est aussi, à le lire honnêtement, une machine à convertir des commandes extérieures en livrables à grande échelle. L’organisation n’a cessé de l’être que lorsque nous avons conduit l’évolution vers des produits numériques en propre — Bamana, Ketabno, HisTory, NoJahan, Mehrabani, Soha et Mastoura. Le passage ne s’est pas fait des services vers le logiciel. Il s’est fait du fait de recevoir un problème à celui d’en être propriétaire.
Le problème du donneur d’ordres est un problème de connaissance
C’est chez CompanyHouse que je me suis heurté au mur pour la première fois. Immatriculer une société en Iran exige un expert, parce que la procédure est délibérément opaque. L’expertise est le produit — et le goulot d’étranglement. Nous avons donc modélisé le savoir tacite des spécialistes sous la forme d’un parcours guidé, fondé sur des questions, qui générait les dossiers, et travaillé avec des juristes pour convertir règles, points de décision et exceptions en logique produit. Le service a fonctionné pendant un an. Il a fermé.
Ce que cela m’a appris : transformer un savoir d’expert en produit est un problème d’extraction de connaissance bien avant d’être un problème de logiciel. Et l’extraction de connaissance est très difficile à mener dans une relation de donneur d’ordres. Si le spécialiste est un fournisseur qui répond à vos questions, vous obtenez les règles. Les exceptions sont plus difficiles, parce que les gens ne vivent pas leurs propres exceptions comme des exceptions — ils les vivent comme des évidences. Elles émergent quand l’expert est dans le problème avec vous, en désaccord sur un cas précis, pas quand il remplit votre modèle. Tant que vous ne savez pas modéliser les questions qu’il pose et les exceptions qu’il connaît, vous n’avez pas de produit. Vous avez un service avec un écran de connexion. Je ne crois pas que nous soyons allés assez loin dans cette pièce.
À quoi cela ressemble quand ça fonctionne
Mehrabani et Soha en sont la version la plus claire. Le don caritatif échoue aux deux bouts : les donateurs ne peuvent pas vérifier le besoin, et les travailleurs sociaux ne peuvent pas prouver le résultat. La confiance s’effondre au milieu. La Carte Mehrabani était un seul objet portant le besoin vérifié, l’histoire du bénéficiaire, le don et le résultat, avec Soha en dessous comme couche de données des besoins vérifiés. Mais la ligne de ce bilan qui m’importe est plus modeste : j’ai conçu le processus opérationnel que les travailleurs sociaux utilisent réellement. « Utilisent réellement » est une affirmation qu’on ne mérite qu’en traitant le travailleur social comme une partie qui réfléchit, et non comme le destinataire en aval d’un cahier des charges.
Shalize, c’est la même chose sur un marché commercial. Une entreprise d’or et d’argent physiques qui fonctionnait sur des messages WhatsApp, la mémoire et la confiance. Le volume augmentait plus vite que le processus ne pouvait l’absorber. Nous avons reconstruit le système d’exploitation de bout en bout — demande, commande, facturation, vérification du paiement, exécution, suivi et rachat — et placé un CRM en dessous. Le volume quotidien est passé de 0,5 à 10 kg/jour, et l’entreprise a atteint plus de 4 000 clients acheteurs vérifiés. Ces chiffres sont déclarés par l’entreprise, non audités, et je préfère le dire plutôt que de me les voir opposer plus tard.
La phrase qui explique Shalize se trouve sur la page du cadre, pas dans les chiffres : les ventes devaient cesser de travailler de mémoire, et l’adoption du CRM a été le vrai lancement, pas le site web. C’est la troisième de mes cinq questions — qui doit changer de comportement pour que cela fonctionne ? Un client donneur d’ordres n’a jamais à y répondre. Il commande le système, les comportements restent ce qu’ils étaient, et c’est ensuite le système qu’on accuse.
Chez Emkan, tout le métier est cette traduction. Mon travail consiste à transformer le développement territorial, la gouvernance économique, l’économie maritime, les zones franches et les villes nouvelles en structures qu’une équipe produit peut réellement construire. Même chose pour Invest Iran : une agence de promotion des investissements sans présence numérique n’est qu’un numéro de téléphone, alors j’ai conçu l’architecture de tout le parcours investisseur — découverte des opportunités, évaluation des avantages concurrentiels, manifestation d’intérêt, engagement institutionnel, gestion des demandes et accompagnement après investissement. Rien de tout cela ne peut être livré à un client. Il faut le construire avec les personnes qui savent ce qu’une zone franche autorise réellement, parce que ce que le marché autorise diffère d’un endroit à l’autre, et c’est chaque fois la cinquième question.
Ce qui n’a pas fonctionné
Mokaab. Je l’ai cofondée et j’ai conçu l’architecture d’une plateforme d’investissement complète — parcours d’achat, de vente, de détention, de rachat, de tarification, de facturation, de livraison et de compte — avec l’obligation de rachat intégrée dès le premier jour, et non ajoutée après coup. Elle n’a jamais été lancée. Les priorités du groupe parent se sont tournées vers les opérations physiques avant la mise en service de la plateforme.
Je tiens à être précis sur ce que cela prouve, parce qu’il est facile d’en faire l’histoire d’un client qui n’a pas écouté. Ce n’en est pas une. Le passage aux opérations physiques était une vraie décision d’affaires, et j’étais à l’intérieur du groupe en tant que Chief Product & Business Development Officer, pas en train de protester depuis l’extérieur. Ce qui s’est réellement passé, c’est que l’architecture et le modèle de marché ont survécu et ont été intégrés au système d’exploitation de Shalize. Un livrable remis au client serait mort avec la décision. Une compréhension partagée, non. C’est l’argument le plus fort dont je dispose pour ce principe, et il vient de l’aventure qui a échoué.
WritingChex en raconte une version plus étroite. J’ai dirigé le produit de la définition du problème jusqu’à la conception, la construction et la validation du MVP, j’ai façonné la logique de retour de l’IA et contribué à l’acquisition des premiers clients payants — la première preuve que quelqu’un paierait pour un retour généré par l’IA. Ce dont je suis le plus fier là-bas, ce n’est pas le produit. C’est d’avoir été honnête avec l’équipe sur les points où l’on ne pouvait pas faire confiance au modèle. Le projet s’est arrêté en 2025 malgré tout. Être celui qui dit ce qui ne fonctionne pas ne sauve pas toutes les entreprises. Cela fait simplement de vous quelqu’un qu’il vaut la peine d’avoir dans la pièce.
La version pratique
C’est pourquoi mon offre est formulée ainsi. Dites-moi ce qui ne va pas. Si je peux aider, je vous dirai comment. Si je ne peux pas, je vous le dirai aussi — et, en général, qui le peut. Une relation de donneur d’ordres ne peut pas produire cette dernière phrase. Un fournisseur qui dit « je ne peux pas vous aider » a mis fin à la mission. Un partenaire qui le dit a fait le travail.
La chose la plus utile que j’apporte dans une pièce est généralement une meilleure question. Ketabno a été lancé en environ trois mois et s’est associé au ministère de l’Éducation et à la plateforme nationale Shad — non parce que quelqu’un l’avait spécifié ainsi, mais parce que le problème avait d’abord été correctement posé : les adolescents n’arrêtent pas de lire parce que les livres sont mauvais, ils arrêtent parce que la lecture est solitaire, non récompensée et invisible pour leurs amis. Si vous vous trompez sur cette phrase, aucune livraison fidèle ne rattrapera les choses. La plupart des produits échouent sur la question de la finalité, et personne ne s’en aperçoit avant dix-huit mois.