Trois des vingt aventures présentées sur ce site n’ont pas fonctionné. Mokaab n’a jamais été lancée. WritingChex s’est arrêté. CompanyHouse a fermé. Ils figurent dans la même grille que ceux qui ont été lancés, avec les mêmes dates et les mêmes étiquettes de statut.
On croit que c’est de la modestie. Ce n’en est pas. C’est un problème de mesure. Si vous ne me montrez que vos réussites, je n’ai aucune idée de ce qu’elles ont coûté ni de ce que vous étiez prêt à abandonner. Un portfolio sans échecs est un portfolio sur lequel on ne peut pas s’étalonner.
Ce qui a réellement cassé
Les trois ont cassé à trois endroits différents, et ces différences comptent davantage que le fait même de l’échec.
CompanyHouse a échoué sur l’extraction. L’idée était simple : immatriculer une société en Iran exige un expert, parce que la procédure est délibérément opaque. L’expertise est le produit et le goulot d’étranglement. Il fallait donc transformer l’expert en produit. J’ai modélisé le savoir tacite des spécialistes sous la forme d’un parcours guidé, fondé sur des questions, qui générait les dossiers, et travaillé avec des juristes pour convertir règles, points de décision et exceptions en logique produit. Le service a fonctionné pendant un an et a fermé en 2016.
L’échec ne venait pas du logiciel. Il venait de ce que le savoir n’existait pas sous la forme dont j’avais besoin. Demandez à un spécialiste comment il procède, il vous décrit le chemin idéal. La valeur est dans les exceptions — les cas où la règle plie, où un dossier est rejeté pour une raison que personne n’a jamais écrite. Ces exceptions sont invisibles pour celui qui les détient, parce que pour lui ce ne sont pas des exceptions.
Voilà la leçon : transformer un savoir d’expert en produit est un problème d’extraction de connaissance bien avant d’être un problème de logiciel. Tant que vous ne savez pas modéliser les questions que pose un spécialiste et les exceptions qu’il connaît, vous n’avez pas de produit — vous avez un service avec un écran de connexion. Il m’en a coûté une entreprise pour l’apprendre.
Mokaab a échoué sur la priorité. Je l’ai cofondée comme plateforme d’investissement dans l’or et l’argent et j’ai conçu l’architecture de l’ensemble du cadre produit — parcours d’achat, de vente, de détention, de rachat, de tarification, de facturation, de livraison et de compte client — avec l’obligation de rachat intégrée dès le premier jour plutôt qu’ajoutée après coup. Elle n’a jamais été lancée. Les priorités du groupe parent se sont tournées vers les opérations physiques avant la mise en service de la plateforme.
Je tiens à être précis sur celui-ci, parce que c’est l’échec qu’il est le plus tentant d’excuser. La thèse était que, dans l’or iranien, c’est le déficit de confiance, et non la technologie, qui constitue le marché. Ce n’est pas cette thèse qui l’a tuée. Elle est morte parce que l’organisation qui la finançait avait un besoin plus urgent ailleurs, et que je construisais un produit numérique au sein d’un groupe dont le poids reposait sur le négoce physique. Cela reste un échec, et il est encore en partie le mien.
WritingChex a échoué après avoir eu raison. Un candidat à l’IELTS vivant hors d’une grande ville n’a ni examinateur, ni retour, ni moyen de savoir pourquoi son écrit obtient la note qu’il obtient. Nous avons construit un moteur de retour par IA qui simulait l’examen, analysait la réponse et renvoyait un retour calqué sur celui d’un examinateur, puis nous avons conçu la boucle de progression autour de lui. Le MVP a été validé sur de vraies soumissions et de vrais utilisateurs, et nous avons obtenu les premiers clients payants — la première preuve que quelqu’un paierait pour un retour généré par l’IA. Le projet s’est arrêté en 2025.
C’est là la forme inconfortable. La validation n’est pas la survie. Nous avons prouvé la demande et n’avons pas converti cette preuve en entreprise. Je dirai la seule chose dont je suis modérément fier au sein d’un échec : j’ai été honnête avec l’équipe sur les points où l’on ne pouvait pas faire confiance au modèle.
Ce qui n’est pas mort
L’architecture de Mokaab tourne toujours. L’architecture et le modèle de marché ont survécu et ont été intégrés au système d’exploitation de Shalize. Shalize était une entreprise d’or et d’argent physiques qui fonctionnait sur des messages WhatsApp, la mémoire et la confiance, avec un volume qui augmentait plus vite que le processus ne pouvait l’absorber. J’ai reconstruit le système d’exploitation de bout en bout — demande, commande, facturation, vérification du paiement, exécution, suivi et rachat — et placé un CRM en dessous. Chacune de ces étapes a reçu un seul responsable, une seule définition et un seul endroit où vivre. Le volume quotidien est passé de 0,5 à 10 kg par jour, et l’entreprise a enregistré plus de 4 000 clients acheteurs vérifiés.
L’obligation de rachat intégrée à Mokaab dès le premier jour est le même engagement, inscrit dans le produit de Shalize plutôt que dans son argumentaire commercial. Le produit jamais lancé a fourni la conception de celui qui l’a été. Je ne le savais pas à l’époque.
C’est la raison honnête de garder les échecs visibles, et elle n’a rien de sentimental : ils sont porteurs. CompanyHouse est la raison pour laquelle je pose d’abord les questions d’extraction de connaissance. Mokaab est la raison pour laquelle le système d’exploitation de Shalize n’a pas eu à être inventé à partir de rien. WritingChex est la raison pour laquelle je ne laisse pas l’assurance d’un modèle tenir lieu de précision.
La version plus étroite de la même discipline
Dire ce qui n’a pas fonctionné, c’est aussi dire ce que vous n’avez pas fait. NoJahan a été lancé et a validé son modèle initial, puis a grandi sans moi. Le site dit donc exactement cela : je ne revendique que le travail du zéro au lancement, pas sa trajectoire à long terme. Il serait facile de laisser un lecteur supposer le contraire. Personne ne vérifierait.
Il en va de même pour ce qui est encore en cours. Sarzamin-e Emkan et Invest Iran sont présentés comme en cours de développement, parce que c’est ce qu’ils sont. Ketabno a été lancé en environ trois mois et s’est associé au ministère de l’Éducation et à la plateforme nationale Shad — ce qui est mentionné parce que cela a eu lieu, sans rien revendiquer de plus sur ce que cela a produit.
Et cela s’applique à la façon dont je décris les années. Aghigh est le chapitre le plus long, et c’est là que j’ai appris la construction d’entreprise, la gouvernance et le passage à l’échelle opérationnel — en faisant d’abord mal les trois. Cette phrase figure sur ma propre page d’expérience. Je l’y ai mise parce que l’autre version, celle où une longue période d’apprentissage se lit comme une longue période de compétence, est un mensonge qui se découvre dès la première conversation sérieuse.
Chaque chiffre de ce site dit d’où il vient et s’il a été audité. La plupart ne l’ont pas été. Le coût de dire ce qui n’a pas fonctionné, c’est un paragraphe d’inconfort. Le coût de ne pas le dire, c’est que rien d’autre de ce que vous dites ne peut être vérifié.